Todos los días los gerentes deben tomar decisiones de todo tipo, en materia administrativa, comercial, operativa, financiera, logística entre otras, y generalmente esas decisiones son tomadas en frío, son rápidas porque regularmente el contexto así lo amerita. Pero también hay decisiones que pueden ser planeadas, que se toman con mayor tranquilidad y que van de la mano de un contexto mucho más relajado.
Las decisiones rápidas hacen parte del 95% de las decisiones que un gerente toma de forma consciente o inconsciente, mientras las decisiones planeadas son tan solo el 5% del total decidido. Las decisiones provienen de situaciones esperadas o inesperadas según sea la evolución del negocio con lo cual surge también la expectativa de que lo que se decide tiene un efecto que se acompaña consciente o inconscientemente de escenarios planteados en un contexto específicamente dado. Por ejemplo, el caso de un importador que compite en un mercado muy peleado por los precios y debe realizar una compra inmediata al exterior con un dólar que cada vez se encarece más, la posibilidad es decidir si realiza procesos de cobertura con el banco donde le ofrecen una tasa de cambio más alta a la que está en el mercado con la seguridad de que si la tasa sigue subiendo el importador no tendrá que pagar más, pero que si la tasa baja se deberá pagar el valor de la tasa pactada; o la decisión de no cubrirse y cruzar los dedos para que cuando llegué el momento de pagar el precio del dólar esté muy por debajo de lo actual. En este caso, Usted como gerente ¿qué haría?.
Las decisiones no siempre son fáciles porque depende de la forma en que cada gerente percibe su entorno, sin embargo, hay una herramienta que ayuda a ser algo más asertivo trabajando en función de la organización. Toda decisión debe estar basada en el valor de la empresa, y una pregunta que podría formularse al momento de decidir es: ¿vale más mi empresa con la decisión tomada?, es allí donde tendríamos que saber financieramente qué es lo que más valor le agrega a la compañía y la respuesta se orienta al flujo de caja y a que con este flujo de caja podamos generar mayores rentabilidades. Las mayores cajas y rentabilidades son dos elementos necesarios para que una empresa cobre valor.
En tal sentido, la renuncia es un elemento válido y necesario en la generación de valor, cuando a pesar de las continuas estrategias o de las modificaciones del mismo, un proyecto no genera caja es un proyecto al que se le debe renunciar. Un proyecto podría ser un empleado muy apreciado por la gerencia al que se le ha dado oportunidades para que genere el resultado que su cargo demanda, pero no se obtiene de él el valor agregado para que su unidad de negocio sea productiva; un proyecto puede ser una unidad de negocio que genera gran consumo de recursos sin un retorno de caja adecuado; un proyecto puede ser un activo adquirido para una labor específica. Todos esos proyectos atrapan caja pues la inversión que se ha hecho en ellos es dinero puesto por la compañía que puede ser utilizado en algún área que multiplica el recurso.
Las decisiones basadas en generación de valor obligan al gerente a planear más, a evaluar los resultados obtenidos, a leer estados financieros periódicamente, obligan a que el gerente indague constantemente, a que motive, a que tome decisiones objetivas con sus empleados, a que esté atento dé sus proveedores y, en general, a que el negocio tenga un sentido con enfoque. Las decisiones deben ser acompañadas de indicadores y de métricas, de objetivos fundamentados en escenarios, la intuición no puede ser lo único que exista en la mente del gerente. Decidir es más que tener buenas sensaciones, para decidir objetivamente la emoción se debe dejar de lado.